PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目治理的性质。

《PMBOOOK指南》对项目治理的界说：“将知识、技术、工具与技术
，利用于项目活动
，以满足项主张要求
，项目治理通过合理使用与整合五大过程组”。

但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目治理的性质
，项目治理中必要处置大量的政治问题
，使团队成员的阐富强到应有水平
，为稀缺资源交涉
，和分歧部门的辅导沟通等。

项目治理不仅仅是排进度表
，也不仅仅是一些工具
，不是一个工作岗位或一个职位头衔
，但是在和企业提供征询服务中发现
，好多人其实并不知路这一点
，他们以为项目治理就是排进度表
，找幼我跟进就能够达成预期指标。他们不知路若何将来自分歧部门的成员形成团队整体运作；不懂得若何与团队成员互换、沟通；不懂得若何解决问题
，处置矛盾
，做出决策；不知路若何分配工作、开会
，汇报
，不懂得若何有效地激励项目成员与有效的驱动资源……固然他们的项目治理软件很先进
，但
，这只能精确纪录他们的失败。

研发项目经理日常做的事件极度多
，从打算的造订、执行跟进、到对换换进行节造和治理。

（研发项目经理）

打算的延期往往不在打算自身
，或者跟进不够紧
，而是没有做好团队建设
，没有引发出团队的活力。没有和团队的同事维持优良沟通
，没有组织好各类会议
，没有做好父叩人进展治理、问题治理
，风险治理、没有当令地改进流程
，最后无法保障团队高效运行等。在日复一日的征询中
，比力大的感想是
，项目治理工作极度矫捷
，没有尺度的模板能够照着做
，没有一劳永逸的捷径。

所以PM的日常建炼
，应该是不休地拓展思路
，让自己在面对分歧的人和事时
，能矫捷恰本地应对。

在征询中工作中常见的研发项目经理的八个误区：

项目经理必须张口就能回覆的六个问题：